1991 年，冷戰正式劃下句點，美國國防預算連年下修，整個軍工產業瞬間從「風口浪尖」跌入「生死邊緣」。對許多國防供應商來說，那是一場突如其來的資本災難。General Dynamics——這間全美前十大軍工集團，正站在懸崖邊緣。

當時的 General Dynamics 是一艘龐大卻失速的船。部門繁多、管理鬆散、虧損連年，股東信心崩盤，內部混亂不堪。沒有人知道該怎麼救它。市場上浮現的聲音是：這家公司，差不多可以收場了。

但有人接手了它，而且，用最違反直覺的方式救了它。他是比爾・安德斯（Bill Anders），一位既不是軍火專家，也不是經營奇才的人。他是退役空軍將領、曾參與阿波羅 8 號太空任務的太空人。他是那種一輩子都相信邏輯與紀律的人。他說：「我來，不是要夢想；我是來算帳的。」

不做戰略報告、不喊願景，只做一件事：瘦身

安德斯上任的第一件事，不是向員工喊話，也不是向股東保證。他開始盤點資產，一筆一筆數，一間一間公司地看。他不是來重建帝國的，而是來處理負債表的。他說：「這間公司太胖了，跑不起來。」

接下來三年，他做了一連串讓人震驚的決定：砍掉不賺錢的部門、出售旗艦事業、精簡高層與營運單位。媒體一度稱他是「掏空 General Dynamics 的屠夫」，甚至懷疑他是來拆解這家公司、不是拯救它的。

但安德斯很清楚，他不是拆解公司，而是在重組資本結構。他不在意外界觀感，只在意一件事：這間公司還有什麼是真的會賺錢的？剩下的，賣掉換現金。

不拿現金擴張，只做一件事：買回公司自己

出售資產換來了數十億美元的現金。一般 CEO 會拿這筆錢去併購、去創新、去重新打造「轉型願景」。但安德斯做了讓所有人跌破眼鏡的事：他開始大規模回購自家股票。

他沒開什麼法說會，也不向市場解釋。他只是說：「如果市場不認為這家公司值這個價錢，那我們就自己買回來。」這是非常安靜、非常務實、但極度有效的資本運用方式。

他相信：這筆錢放在股市裡的報酬率，不如放在自己的公司；而這筆錢用來做市值管理，不如直接減少流通股數，提升每股價值。他不是來討好股東的，而是用結果回報他們。

三年內，公司股價翻倍、自由現金流轉正、營運效率提升為產業翹楚，成為全美國防產業的典範之一。比爾・安德斯這位「不說願景的 CEO」，用拆解、瘦身、回購，完成一場資本奇蹟。

在關鍵時刻，夢想不是優勢，清醒才是

這個故事，不只是軍工企業的轉身，更是一個經營人該如何「面對現實」的標準答案。這也是給創業者的一堂課：在關鍵時刻，夢想不是優勢，清醒才是。

以下是你該記住的幾個關鍵句：

「變瘦，是為了跑得更快。」

「現金，不是拿來說服別人，而是拿來買回自己的價值。」

「CEO 的價值，不在於他會說什麼，而在於他怎麼處理一塊錢。」

安德斯沒有談理想、沒有講創新，他只處理資本。他沒創造新產品，卻創造了股東報酬。他沒有預測未來，而是問：現在什麼資產還值錢？我們可以怎麼用它？

為投資人賺錢的CEO長怎樣？