一九五六年四月二十六日，一架吊車把五十八個鋁製的卡車車體，吊上停泊在新澤西州紐華克（Newark）的一艘舊油輪上。五天後，這艘名為「理想－X」的油輪駛入休士頓，五十八輛卡車等著裝載那些金屬盒，並把它們拖到目的地。一場革命就這麼開始了。

數十年後，當體型巨大的拖車主宰公路，以及夜裡隆隆作響、疾速奔馳的火車全拖著一節節的金屬盒時，我們已經很難釐清貨櫃對這個世界造成了多大的改變。一九五六年，中國還不是世界工廠，堪薩斯州小鎮上的消費者也還沒辦法輕易買到巴西的鞋子和墨西哥的吸塵器。日本家庭吃不到懷俄明州飼養的牛肉，法國的服裝設計師也還沒有在土耳其或越南剪裁、縫製自己獨家設計的衣服。在貨櫃誕生之前，產品的運輸十分昂貴，貴到連運至國內偏遠地區都划不來，更遑論世界各地了。

貨櫃為什麼這麼重要？重要的當然不是貨櫃本身。標準貨櫃的浪漫程度和一只錫罐沒什麼兩樣：它不過是一個以銲接或鉚釘組合起來、沒有生命的鋁盒或鋼盒，鋪有木質地板，一端開著兩扇大門。這個實用的東西，其價值不在於它本身，而在於人怎麼使用它。貨櫃是一套高度自動化系統的核心，藉著貨櫃，我們得以用最低的成本與化繁為簡的方式，把任何地方的產品運送到任何地方。

貨櫃讓船運變得便宜，因而改變了世界經濟的面貌。今日的港口再也看不到薪資微薄、待遇苛刻，靠著裝卸船貨維生的成群工人，組織嚴密的碼頭社會也如過眼雲煙。數個世紀以來，曾是海洋商務中心的城市（如紐約和利物浦）見證了它們的港口以驚人的速度衰微，這些港口要麼無法適應貨櫃貿易、要麼根本不需要貨櫃貿易；畢竟過去那些為了接近供應商和顧客而忍受高成本與老舊都市廠房的製造商，如今已紛紛遠離。擁有百年悠久傳承、地位崇高的航運公司被順應貨櫃船運的龐大成本壓垮。從前，那些隨著商船浪跡天涯的船員，每到異國港口就可以上岸、休個幾天的假，如今卻只能在荒僻的貨櫃泊船場停靠幾個小時，一旦高速吊車處理完船上的大金屬盒，就得立刻起錨再度出航。

箱子形塑的新秩序

在貨櫃協助摧毀舊經濟之際，一套新的秩序也隨之建立了起來。釜山、西雅圖等沉睡的港口擠進了世界大港的排行前端，大量新港口也順勢崛起，如英國的費利克斯托（Felixstowe）、馬來西亞的丹絨柏樂巴斯（Tanjung Pelepas）等全新的港口。遠離密集人口中心的小鎮利用廉價的土地與低薪的優勢吸引工廠進駐，畢竟工廠不必再貪圖便宜的運費，緊挨著港口設廠。過去聚集成千成萬上、下游製造業的龐大工業區，現在已逐漸分散開來，由較小、較專門化的工廠取代，生產零件和半成品，並藉著不斷伸展的供應鏈彼此連結。急於攀上經濟發展階梯的貧國現在得以實現夢想，供應遠方的富國。大型工業區在洛杉磯和香港等地紛紛興起，因為該地輸入原料和輸出成品的成本直線下降。

這種新經濟地理讓原本只有國內市場野心的公司開始往國際擴張，像賣給鄰居一樣輕易地出口自家產品。不過，這些公司很快就會發現，廉價的船運同樣也造福了泰國或義大利的製造商。那些原本不想往國內擴張、只想服務本地顧客的企業發現他們沒有別的選擇：不管喜不喜歡，他們都得在全球競爭，因為全球市場已經來到了家門口。船運成本不再庇護高成本的製造商（他們原本擁有的最大優勢就是接近它們的顧客）；即使加上關稅和時間延遲，馬來西亞的工廠運交至曼哈頓前鋒廣場（Herald Square）梅西百貨公司的衣服，其價格仍低於附近紐約成衣街的成衣製造商。在許多國家都設有工廠的跨國製造商已轉型成國際製造商，把原本孤立的工廠整合成網絡，以便從中選擇製造特定產品最低廉的地點，並能隨著成本或匯率的改變，隨時轉移產地。一九五六年，在地方銷售的小型製造商遍地開花；到了二十世紀末，純粹為地方市場生產的產品已經相當罕見。

當然，這對勞工而言也是憂喜參半。就消費者來說，拜貨櫃刺激的全球貿易所賜，他們享有無限多的選擇。根據一項深入的研究，二○○二年美國進口的產品種類是一九七二年的四倍，為消費者帶來的利益相當於整體經濟的三％，雖然這種利益並未計入官方的經濟數字中。貿易增加帶來的競爭使新產品以驚人的速度普及到市場上，也因價格壓低造福了一般的消費家庭。到處都買得到便宜的進口產品，世界各地的生活水準也因此大幅提升。

另一方面，就賺取薪資的員工而言，勞工矛盾的心情可想而知。第二次世界大戰後的數十年，戰時的破壞創造了大量的需求，同時尚未發達的國際貿易也抑制了競爭的勢力。在這種特殊的環境下，北美、西歐和日本的工會勞工能靠著協商不斷爭取加薪、改善福利，政府計劃也提供愈來愈完備的安全網。工時逐漸縮短、傷殘給付更加大方、六十歲或六十二歲退休成為常態。貨櫃卻協助終結了這段空前的榮景。低船運成本讓資本更容易流動，提高了雇主的議價能力，壓倒流動性遠遠不及的勞工。在這個高度整合的世界經濟中，深圳勞工的薪資限制了南卡羅萊納州的薪資；當法國政府下令縮短工時、而不降低薪資時，卻發現極度靈活且成本低廉的船運讓製造商能輕易把製造移轉至海外，避免成本升高。

華頓商學院不會教你丟銅板

麥克連下了一個結論：問題出在海運界的心態。泛大西洋公司的員工在面對海運業者慢吞吞的做事方法時，不知道該如何向企業的運輸部經理推銷船運，這些經理關心的不是船，而是如何以低廉的成本準時把貨物送到顧客手上。麥克連雇用了一批積極進取的年輕卡車公司主管，企圖扭轉這個情勢。一九五五年，他放棄麥克連卡車公司時，曾同意不會挖角麥克連卡車的員工。但此刻，許多從前的員工仍然二十幾歲或三十出頭，他們開始在泛大西洋公司升遷到重要的位置，與另外一些從其他大型卡車公司挖角來的年輕幹才一起工作。

「他們正好在召募新人。」一名當時被錄用的人回憶道：「就像美式足球選秀一樣，他們在召募最佳的四分衛。」許多人被邀請到紐華克，但未被告知麥克連要他們做什麼工作。到了現場，他們做了智商和性向測驗——在一九五○年代這種做法還很罕見。麥克連想要的是聰明伶俐、進取心強和有創業精神的人；測驗分數不及格就不錄取。教育程度不重要；雖然麥克連在大都會歌劇院有一個固定的包廂，他對學究氣質卻很不屑，新錄用的人也會被告誡要改變說話的文法，融入眾多卡車司機。造船工程師庫辛（Charles Cushing）回憶道：「沒事幹的時候，我們會玩丟銅板進洞的遊戲。」他是一九六○年進入公司的麻省理工學院畢業生，「華頓商學院（Wharton School）才不會教你丟銅板。」

通過考驗的人被賦予許多重責大任。從麥克連卡車挖角來的查科斯基（Bernard Czachowski）負責管理泛大西洋與獨立卡車公司的關係，這些卡車公司必須接運、轉送大西洋的貨物，攸關公司的營運。來自羅德威貨運公司（Roadway Freight）的楊格（Kenneth Younger）負責協助管理波多黎各的營運。一九五二年剛跨出校門的理查森（Paul Richardson）加入了麥克連卡車的主管訓練計劃，在麥克連分割卡車公司時仍留在原公司，一九六○年，他接受了泛大西洋公司新英格蘭銷售經理這個新的職缺，八個月後便負責全國的銷售營運。理查森的秘密武器是一張簡單的表格，印著堂而皇之的標題「總運輸成本分析」。這張表格以並列的方式比較卡車、鐵路和貨櫃船運輸的貨物成本，不只包括運輸的費率，還有地方接運、倉儲和保險等成本。他還指示銷售業務要加總各個欄位的數字，好顯示貨櫃運輸可以節省的成本，並與一家公司一年期間運輸貨物的數量相乘。最底行列著每年節省下來的成本，如此一來呈現的金額較大，比傳統上比較每噸幾美元的數字更容易引人注意。

樓起樓塌

一九六九年一月十日，海運界傳出了一則令人震驚的消息：貨櫃船運之父麥克連準備賣掉公司。再一次，他拿捏的時機無懈可擊。

三年前，一九六六年初，貨櫃船運還是個牙牙學語的嬰兒。只有海陸服務和美森航運這兩家船運公司運載大量的貨櫃，且兩家都只送美國國內的貨物，使用改裝的舊船。全球的國際貿易幾乎都還沒貨櫃化，美國以外的地方也沒有港口能裝卸貨櫃，只能靠碼頭工人爬上貨櫃，為每個貨櫃掛上吊鉤。全球的製造業產品和食品大多數仍沿用數百年來的運輸方式，費力地逐件搬運，進出散裝船的船艙。直到一九六六年，某位大型船運公司的主管仍然主張：「我認為現在不是全貨櫃船的時代，十年以後也不會是。」

快轉三年，世界已經改變了。一九六八年，每週有相當於三千四百個二十呎的商業進出口貨櫃通過美國的港口，相較之下，一九六五年一個也沒有。鹿特丹、布萊梅、安特衛普、費利克斯托、格拉斯哥、蒙特婁、橫濱、神戶、西貢、金蘭灣都有處理貨櫃的現代設施。麥克連的海陸服務公司擁有31艘貨櫃船，是全球最大的貨櫃船運商，遙遙領先其他業者；隨著海陸服務的航線擴展至越南、西歐和日本，營收也從一九六五年的1.02億美元激增到一九六八年的2.27億美元。貨櫃船運已變成一項熱鬧滾滾的事業，且擴張速度驚人。一九六八年底，海陸服務公司的債務達到1.01億美元，其中有2,200萬美元必須在該年償還。一九六九年，海陸服務公司預定再增添六艘改裝船，成本為3,900萬美元，此外還得添購3,200萬美元的貨櫃和設備。

從北大西洋推向太平洋

貨櫃蓬勃發展的第一階段完全都在北大西洋上發生，第二階段則是在太平洋。一九六七年九月，美森航運第一艘全貨櫃船從日本啟航，他們原本是與日本航運業者合夥經營，但日本人在學會怎麼經營後，很快便把美森航運推到一邊；一九六八年九月，日本人就開始自己經營到加州的貨櫃服務。該年十月，海陸服務公司利用從越南返航的貨櫃船開始從橫濱和神戶載運35呎貨櫃。倘若日本出口商初期對貨櫃化有任何疑慮，沒多久也煙消雲散了。不到一年，從日本到加州的貨櫃噸位已經達到北大西洋的三分之二。這對貿易量的影響既立即又明顯，一九六七年，日本的海運出口總計2,710萬噸，到了一九六八年底（貨櫃化之初）達到3,030萬噸，而一九六九年（貨櫃化完備的第一年）則激增至4,060萬噸。光是一九六九年，日本出口到美國的金額大幅成長了21％。

日本出口大增的部分原因在於汽車，雖然汽車並非由貨櫃運輸。許多增加的貿易項目都受到貨櫃化的刺激。三年之間，日本向美國出口的產品有近三分之一已貨櫃化，日本對澳洲的出口產品，以貨櫃運輸的更是占了一半。

電子製造商率先發現他們既脆弱又容易遭竊的產品最適合用貨櫃來運輸。電子出口產品從一九六○年代初就開始成長，但貨櫃船運所帶來的運費下降、庫存減少以及保險損失減輕，使日本產品得以迅速普及美國，以及不久後的西歐。日本電視出口從一九六八年的350萬台，激增到一九七一年的六百二十萬台；錄音機出口也在這三年間從1,050萬台增加到2,020萬台。貨櫃化甚至為日本的成衣與紡織工廠帶來新的生機。工資上揚已使日本的成衣出口於一九六七年停止成長，但船運成本降低暫時又讓日本成衣能在美國競爭。

運力過剩

運力過剩對海洋船運而言是個自古以來就有的問題。貨物流量向來起伏不定，隨著經濟成長、交通改變與貿易限制，以及戰爭和禁運等政府因素而有所變化。但在一九五○年代和一九六○年代，散裝船容量與雜貨流量就算出現短暫的失衡，通常來說也不算什麼嚴重的問題。由於業者以極低的價格收購戰爭的剩餘船隻、改成商船，因此不必負擔沉重的貸款。他們的主要支出是營業成本，包括貨物處理、使用碼頭、船員薪資、燃料等費用。如果生意不好，船東可以停駛船隻，馬上就可以省下大部分的成本。

然而，貨櫃船運的經濟學大不相同。借大筆資金買船、貨櫃和車架，就得定期支付利息和本金。最新式的貨櫃碼頭是個財務負擔，如果船運公司借錢自己興建或租用碼頭，就得償付債款；如果是向港務局租用碼頭，就得支付租金。這些固定成本占貨櫃營運總成本的比例高達四分之三，而且不管是否招攬得到貨物，船運公司都得支付。沒有一家公司可以只因貨物太少就閒置一艘貨櫃船。只要每一趟航程的營收能彌補營運成本，船就得繼續跑。貨櫃船運與散裝船運不同，運力過剩無法靠船東暫時閒置船隻來解決。當船商奮力爭取可載運的貨物之際，費率就會下降，運力過剩的情況也會持續下去，直到船運空間的需求終於趕上供應，這種現象才會停止。

運力過剩成了所有貨櫃化相關人士的心頭大事。一九六七年，英國政府的調查警告：「標準化貨櫃既已採用，『搶搭列車』的風潮將導致嚴重的過度擴張。」有人估計，五艘航速25浬、能載運1,200個貨櫃的船，就能包辦英美貿易中所有能貨櫃化的產品。另一項研究也估計，只要25艘船就能處理歐洲與北美貿易的所有雜貨。還有人預測，美國船運業者佛瑞爾船運（Farrell Line）所訂造的五艘船，就足以承辦所有澳洲對美國的出口。在訂造的新船多達數百艘的情況下，專家預測，到了一九七四年，大西洋兩岸與太平洋兩岸所有貨櫃艙格將有半數閒置。一九六八年，一項美國政府委託的研究做出預測，在北大西洋，「到了一九七○年代初，運力將出現過剩的現象。」

狼來了的時間甚至比預期的還要早。一九六七年初，全艙格式的貨櫃船問世不到一年，北大西洋運費同盟就削減了貨櫃船運運費的10％——某家大型美國船運公司的主管稱之為「災難」。但這只是開始。由於有太多的船在競逐太少的貨物，海運費率的長期結構已開始崩解。

貨櫃與航運