為什麼人們傾向於接受內部觀點？我們多數人在許多時候都過於樂觀。社會心理學家區分出以下三個會導致人們接受內部觀點的假象。請你花一點時間，誠實以「是」或「不是」來回答以下問題，便會了解第一種假象：

• 我是優於平均的駕駛。
• 我有高於平均水平的判斷能力。
• 我的專業表現在所屬組織裡是居於較好的那一半。

如果你像大多數人一樣，以上三個問題的答案都是肯定的，這便顯現了優越感的假象，亦即對自己有著不切實際的正面看法。當然，並不會每一個人都是優於平均。在1976年的一個經典案例中，大學委員會要求高中受試者就多項準則對自己評分。85％以上的人自認在與人相處上優於中位數；70％的人則認為自己在領導他人的能力上優於中位數；而有60％的人自認在運動表現方面在中位數之上。有份調查顯示，80％以上的人認為自己的駕駛技術比大半數的人高明。

驚人的是，能力最差的人自認能做的事和實際有能力完成的事之間，差距往往最大。在一項研究中，研究人員要求受試者在文法測試上，針對自認能力和成功可能性方面進行評分。表現最差者過於誇大他們的能力，自認最近於最高的四分位數，結果卻是位於最後的四分位數。更有甚者，就算個人確實認知到自己低於平均值，往往自認本身的缺點無關緊要、不值得一提。

其次是樂觀的假象，大部分的人認為自己的未來比別人更光明。例如，研究人員要求大學生估計在他們的生命中擁有各種好壞經歷的可能性時，大多數學生都判斷自己比其他同儕更有可能擁有好的經歷，而且不太可能會有不好的經歷。

最後是控制的假象，人們表現得就好像偶發事件都在自己的掌控之下。例如，人們在擲骰子時，若希望擲出較小的數字，力道就輕一些，反之則用力一點。在另一項研究中，研究人員要求兩組上班族參與簽賭彩券，只要花費1美元，就有機會獲得50美元彩金。其中一組人員可以選擇彩券，另一組則沒有選擇權。運氣決定得獎的可能性，但這些上班族的表現並非如此。

在開獎之前，一位研究員詢問參與者願意以什麼價格出售他們的彩券。有權選擇自己彩券的那一組，平均出價接近9美元，然而，無決定權的那一組出價則低於2美元。那些相信自己擁有某些掌控力的人，自認成功機率要比實際為高，而那些沒有控制感的人則無此偏見。

我必須承認我的職業，積極的資金管理，可能是專業世界中控制假象的最好例子。研究人員顯示，整體而言，積極建構投資組合的基金管理人長期來看，投資報酬率低於市場指數，而這是每家投資公司都認知的結果。理由非常簡單：市場是高度競爭的，基金經理人收取的費用減少了報酬。市場也有良好的隨機性，確保所有投資者不時看到好的和不好的結果。不管證據如何，基金管理人的表現宛如他們可以違抗機率，提供優於市場的報酬。這些投資公司依賴內部觀點來調整其策略和收費。

成功的機率很小，但不適用於我

眾多的專業人士普遍傾向以內部觀點，對可預見的不好結局做出重大決策。但這並不表示這些決策者是輕忽、天真或惡意的。由於上述三種假象的激勵，他們大多相信自己做的是正確的決定，而且有信心結果會令人滿意。現在你已明白內部觀點和外部觀點的差異，你可以更加小心地評估自己與他人的決定。讓我們來看看幾個範例。

企業合併和收購（M&A）是年復一年數兆美元的全球業務。企業投下巨資來辨別、收購和整合各家公司，以獲得策略優勢。毫無疑問，企業之間的交易都是出於最佳的意圖。

問題是，大部分的交易並不會為收購公司的股東（一般而言，那些被收購公司的股東則收穫頗豐）創造價值。事實上，研究人員評估，當一家公司買下另一家公司時，收購公司的股價當時會下滑大約三分之二。鑑於大部分經理人追求增值的目標明確─而且他們的薪酬往往與股價連結─併購市場的實際動態似乎讓人感到意外。理由是，即使大部分的執行長了解到全盤的併購紀錄並不好，他們仍有自信可以克服萬難。

「一個高品質的海濱產業」─這是陶氏化學公司（Dow Chemical）執行長在2008年7月同意收購羅門哈斯公司（Rohm and Haas）後，對該公司的描述。儘管在競價戰爭之下，陶氏化學公司得支付整整74％的溢價，卻依然不為所動。反之，執行長宣布該交易是「建立陶氏化學公司成為盈利成長公司決定性的一步」。陶氏化學公司的管理階層具備所有內在觀點的特質。企業界因為併購案而虧損的例子已層出不窮，這樁交易案宣布之後，陶氏化學公司的股價重挫4％，在這些例子之中更是居首。

為什麼大多數公司在收購其他公司時，價值無法增加，這點只要利用基礎數學便可以解釋原因。買家的價值改變相當於，兩家公司合併使得現金流量增加值（協同作用），以及收購者支付高於市場價格的金額（溢價）之間的差額。公司希望獲得的比付出的多，因此，若協同作用超過溢價金額，買家的股票價格將會提高；反之則會下跌。在陶氏化學的案例中，協同作用的價值─根據陶氏化學公司提供的數據─低於支付的溢價，說明了公司股票價格為何會下跌。把耀眼的修辭放一邊，數字對於陶氏化學公司的股東並不有利。

專家限制——演算法比較可靠嗎

DVD影片租借網站Netflix設立於1997年，以客戶滿意度為核心考量，初期便成功依據訂戶的喜好，介紹匹配的影片，業務因而蓬勃發展。2000年，這家公司推出名為「Cinematch」（影片配對）的服務，由一套演算程式系統，執行觀眾和光碟的配對。Cinematch利用消費者回饋的資訊提供推薦，迅速改善預測消費者口味的準確度，讓用戶持續感到滿意及減少對新片發行資訊的依賴。Cinematch目前已帶動Netflix一半以上的租金收入。但公司管理階層意識到，Cinematch並非所有問題的答案。因此在2006年，他們發出戰帖：只要能提出更好的電腦程式，在預測消費者偏好的準確度上，比Cinematch高出一成，Netflix願意支付100萬美元獎金。

撰寫這本書時，該筆獎金仍在各方爭奪之中，領先團隊的程式比Cinematch準確 9.8％。有兩個值得強調的重點：第一，有些人雖然聰明絕頂，但處理問題的價值和Netflix相較之下卻是小巫見大巫。（Netflix的主管不諱言，一個成功演算法的價值超過100萬美元。）第二，無論是Cinematch或任何最終取代它的程式，其表現都大幅優於紐約市影片出租店的員工。

Netflix的演算法，以及和當地影片出租店員意見的品質之間南轅北轍的對比，說明了本章第一個錯誤的決策制訂：利用專家，而不是數學模型。我承認，這個錯誤對各領域的專家而言是個直接的侮辱，令人難以忍受。但是在社會科學領域，這也是紀錄最為詳盡的研究發現。

1954年，明尼蘇達大學心理學家米爾（Paul Meehl）出版一本書，評論專家（心理學家和精神病學家）的臨床判斷與線性統計模型的研究。他認真分析，有信心做到公平的比較。在一次又一次的研究後，他發現統計方法不輸（甚至超過）專家的表現。較近期的例子是，加州大學柏克萊分校心理學家泰洛克（Philip Tetlock）針對專家預測，完成一項歷時15年以上的周詳研究，其中包括來自60個國家300位專家的2800項預測。泰洛克請專家針對有機率性質、結果範圍廣泛的政治和經濟案例的結果進行預測。總結這些研究發現，泰洛克斷然表示：「不可能找到任何人類預測能力明顯優於外推演算法的領域，複雜的統計方法就更不用說了。」

儘管有幾十年充分的證據，各領域依賴專家的傾向依然毫無變化。事實上，大多數人很難吸收廣泛的統計證據，以融入他們的判斷中。當你面對如何挑選影片的決定時，問問自己，比較希望得到Cinematch提供的推薦，還是影片出租店櫃檯後頭的店員。現在，你已知道何者最可能提供你最大的觀賞樂趣。

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▍相信你的靈光乍現，但要練過才行

在最近的一次調查中，幾乎有一半的財星千大企業經理人表示，他們在制定決策時依靠直覺。事實上，許多暢銷書大力推崇直覺，而且商業和醫療產業巨擘也特別尊崇出於直覺（看似高深莫測）的決策。問題是：直覺不是絕對有效的。這個想法引出我們要提出的第三個決策錯誤─不恰當地依賴直覺。在制定決策時，直覺能夠發揮明確和積極的影響力。但你必須清楚辨別，直覺何時對你有利，而何時又會引你步入歧途。

各位可以看看丹尼爾．卡尼曼在2002年諾貝爾經濟學獎演講時，所描述的兩種決策制定系統。第一套系統是經驗系統，特點是「快速、自動、不費力、聯想，以及難以控制或修改的」。系統二是分析系統，特點為「比較緩慢、一系列的、要付出努力，以及審慎控制的」。

在卡尼曼的模型中，第一套系統利用知覺和直覺，產生關於對象或問題的印象。這些印象是自然而然產生的，個人可能無法解釋。卡尼曼主張，不論個人是否有意識地做出決定，所有的判斷都牽涉到第二套系統。因此，直覺是反映印象的一種判斷。

透過在特定領域實際且審慎地操練，專家可以培養和增強他們的經驗系統。因此，國際西洋棋大師可快速地審度棋盤上的佈局，以決定在特定的比賽中該怎麼做。事實上，專家會將正在處理的系統特徵內化，釋出注意力到高層次的分析思考。這也說明了專家普世的特徵，其中包括以下特質：

1. 14. 專家會看出自身專長領域的模式。
   15. 專家解決問題的速度遠比新手快。
   16. 專家說明問題的層次比新手深入。
   17. 專家可以質化的方法解決問題。

因此，直覺在穩定的環境行之有效。然而，當你面對的是一個不斷變化的系統，尤其是涉及階段過渡時期，那麼運用直覺便會造成失敗的結果。儘管直覺的力量近乎神奇，但在日益複雜的世界卻逐漸失去作用。

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