網絡是一群互相連結的人或事物，彼此互相溝通、分享資訊，達到網絡不存在時無法達到的成果。網絡的成員可享受利益，也必須承擔成本與義務；同時，非成員則會被排除在外。網絡的每個部分／成員都彼此互相連結。

一個系統裡，連接節點的連結可能是通訊科技，也可能是社會關係。以一群互相都認識的朋友為例：他們共同構成一個網絡，彼此共享特定的好處或有某種認同。假設，這群朋友身處一個更大的人群中（例如一場古典音樂會），人群裡的某個陌生人若要與這群朋友中的其中一人、或想跟全部的人說話，並不會因任何科技或實質的距離而受限，但會受限於所謂的「社會阻礙」，畢竟她不屬於那個朋友網絡的一員，因此她不能假定自己可以和他們一起分享香檳、燻鮭魚或聊聊天。

再以任一種組織為例，如街角的商店、理髮店、新創公司、中型企業、販毒幫派、足球隊、聯合國、Google、你就職的公司等等，這些都是網絡，有各自的規則、價值觀與溝通方式。如果你置身其中，你與他們的互動方式就是網絡之外的人所沒有的。舉例來說，假如你是石油公司Exxon的員工，你可以打電話給地球另一端的同事，縱使與對方素昧平生，你仍可以預期雙方進行某種程度的合作，因為你們屬於同一個網絡。

非人際網絡之間的連結著重在技術層面，而人際網絡的連結主要是心靈或社會的。我們會看到相當有趣的現象：無論是人類的、人造的還是天然的網絡，不管節點之間的連結是哪種性質，網絡都有它自己獨特的運作方式。

網絡對參與其中的每一個人都會產生很大的影響，包括他的快樂程度與發展機會，這種影響非比尋常，甚至近乎詭異。我們每個人一定都會因為參與網絡而改變，因為網絡會賦與個人力量（或從個人手中奪走力量）；且網絡有它自己的邏輯、規則和運作方式，與個別特質無關，無論參與者是身陷其中、還是被網絡解放。

第4章　超級連結者

▍超級連結者的特質

那麼究竟超級連結者是什麼呢？如何才能成為超級連結者？顯然一個基本條件是擁有很多友善的人脈，也許數百人。其中絕大多數是弱連結，不必花很多時間與每個人培養與維持關係。弔詭的是，正因缺乏時間接觸，反而必須建立相對高的信任感與和諧度，就像仙人掌必須仰賴偶爾的少量供水，這類關係既然建立在稀少的接觸機會上，就必須要有好的開始。一個有利的條件是過去經常接觸，有機會了解彼此的性格；或是你可能才剛認識對方，彼此就立刻產生好感與信任。有些人例如魏絲博格，特別擅長快速結交朋友，但對我們多數人而言，最好能體認到，交朋友是可以學習的，而且會愈來愈熟練。設法記住新朋友的詳細資料就是個很好的開始。

還有很重要的一點是，多認識一些沒那麼密切相關的人（至少在你的圈子裡）。這多少要仰賴直覺以及個性，你必須要保有好奇心去願意認識不一樣的人，或願意將某種興趣變成生活的一部分，就像哈定或梅爾，自然而然就得與人連結，甚至是處於蜘蛛網的中心點。一步一步地，你認識的人可能就會愈來愈多，也愈來愈多樣。想想看如何才能遇到吸引你的人，找機會和對方多聊幾分鐘。自覺性要高，保持開放與親切。每隔幾年便換工作、換角色或搬家是一個不錯的方法，且更換的工作或住家與原先的相距愈遠愈好。

超級連結者最後一個常被忽略的明顯特點，就是縱使沒有外在動機或潛在利益，超級連結者還是願意採取行動將人們連結起來。即便是世界上最大的網絡，沒有被運用就毫無價值。美國國稅局與上億人連結，百姓的個資與辛苦賺來的金錢不斷湧入，國稅局也永不止息地向人民徵稅，但國稅局並不是超級連結者，因為它沒有將任何兩位納稅人連結起來。傳統電視或暢銷書也是一樣，它們散布至數百萬人，本身卻沒有發揮連結的作用。

有些人也是如此，他們有很棒的網絡：可能認識幾百、甚至幾千人，一生中一直與大家維持良好的關係。但如果他沒有花力氣把這些人連起來，在這方面所發揮的作用並不比電視或稅務員更大。在為這本書做研究時，我不斷想到一句很有道理的諺語：「種瓜得瓜，種豆得豆」（what goes around comes around）——為別人連結的人，到頭來別人也會為他連結——也許不是立馬見效，有時候會經過非常迂迴、不對稱的路徑。例如我為A與Z連結、他們又形成AB與ZY的連結、再形成ABD與ZYW的連結……到最後，其中一個難以溯源的衍生人脈在我最需要的時候冒了出來。好名聲也很有幫助，一個人若是以擅長拉關係出名，便很容易吸引更多人脈，因為大家就比較不怕被拒絕或覺得尷尬。不論是透過何種方式發揮廣結善緣的效果，通常規模都不會太小。我們知道宇宙是一個龐大的連結機器，鬆散而隨機，但具有很高的效能。互惠原則乃是讓連結不斷累增、穿梭、碰撞的燃料。

我們之中很少人能真正發揮連結的潛能，即使是目前身處的網絡，我們也有很多的效益沒有運用到。網絡有很多價值是潛藏的，要等到我們進行連結時，對自己與別人才會大幅提升價值。我們訪問過的一位超級連結者說，每次她碰見認識的人，都會問對方想要認識什麼人，然後她便會去找出可能相關的人，介紹雙方彼此認識。

為了寫這本書，我們拜候了不少超級連結者，有趣的是其中很多人其實相當謙虛低調，完全不是一般印象以為的那種外向、強勢、富有吸引力的交際高手。美國作家葛拉威爾描述他在芝加哥當代藝術博物館的招待會見到的魏絲博格「她看起來有些茫然……有時候有點害羞，一開始還窩在房間一角，站在後面觀察。」她也不具備傳統印象裡的那種領袖魅力，「她不是很引人注目，不是那種一走進房間所有人的眼睛都會跟著追蹤的人。」對於我們這些在大團體裡有時會感到不自在的人而言，聽起來比較開心、也放心多了。由此可見，你不一定要熱衷跑趴才能當一位成功的連結者。很多人內心深處其實痛恨跑趴，因為派對裡的連結往往虛假膚淺，沒有友善交往的條件與背景。有價值的連結通常是很自然的，彼此之間感到意想不到的投緣，可能是因為擁有共同的興趣或性格上互相吸引，也因此不必硬聊瑣碎的話題或覺得有連結的義務。

第11章　弱連結事業

▍有效減低失敗風險

成功企業的管理者若希望盡可能增加弱連結，以及減少強連結帶來的僵化，應該可以從貝恩公司及布朗克斯兒童中心的故事得到一些啟發。若要激發弱連結的功效，扁平的結構與專案小組很重要，同樣重要的還有：讓鮮少見面的人能透過非正式的機會認識與交往；聘雇多元人才；讓員工輪調到不同的部門、職務與地點；與其他組織進行半結構化的合作，包括互相交流；鼓勵員工與公司以外的人培養關係。若能延攬超級連結者為公司服務當然很好，那就和身處產業界的「全球重鎮」一樣重要。

一個組織若經營得太成功或有太多的強連結，可能就會有失敗的風險，預防之道在於對這兩種問題隨時保持警覺；對新出現的競爭對手（不論規模多小）寧可過度緊張；請一位資深主管扮演「烏鴉」的角色，專門與公司的策略唱反調，每當嗅到一絲潛在的風險，立刻重新檢討策略；如果有低成本的科技或營運方式可以運用，或是潛在對手已開始運用，必須願意進行政策大轉彎或減少最賺錢產品的銷售量；找出新類型的顧客，開拓新市場（至少作為實驗）；將具備不同心態的「異議型」主管帶進最高層級。

這些對策可能聽起來很簡單，事實上也並不困難，但真要付諸實行，需要具備遠見、決心與理性的悲觀——因為這違背了一般追求成功的法則、大量生產的需求以及企業文化。也因此上述處方看似淺顯易懂，卻很少有人嘗試。

▍弱連結與強連結並進

這就是網絡的矛盾，也是強弱連結之間的矛盾，有時你會覺得強連結較妥善，有時又覺得弱連結較有用，難以取捨。弱連結能幫助你找出更適合做的事；強連結則是能夠找出更好的做事方法。弱連結最適合創造新價值、開創新市場；強連結則是有利於把握既有的價值，將之發揮到極致（把握價值與創造價值不同。偉大的科學家如達爾文與愛因斯坦都創造了極大的價值，但並未充分把握，維基的創辦人也是。比爾・蓋茲則顯然不一樣，他不僅創造許多價值，也把握住其中很大的部分）。

對於大小企業裡的個人而言，強連結與弱連結絕對無法相提並論，弱連結才是通往創新甚至成功之路。

進入二十一世紀之後，弱連結的重要性更加凸顯。樞紐與強連結固然增加了，但弱連結增加更多、影響力也相對較大。世界愈變愈小，當地球上六、七十億人愈來愈頻繁地互相連結，排列組合的方式與弱連結的數量都會繼續增加。權力與財富的累積正是遵循這個方向發展。少數的超級連結者或超級創新者因此致富，並開始挑戰企業與政府，挑戰他們早期對權力與慈善近乎壟斷的局面。權力與財富或許集中在少數人身上，但這種集中的情形分散四處，分散到過去很可能不存在的狹小利基。勝利者的地位並不穩固，可能過了一兩個世代便會全盤翻轉。

網絡世界並非一無可取，因為它有人性化的一面，因為它不可預測，即使是最稠密的網絡終究還是對個人較有利——簡單地說，就是因為有弱連結，才能有一股力量，與穩固可靠、秩序井然、有時讓人感到壓迫的強樞紐與強連結保持平衡。弱連結將我們與看似不可能合作的對象或奇特的觀念拉在一塊兒，讓自由意志與創造力得以發揮。正如接下來我們要探討的，倘若人類無法形成弱連結，人生將變得醜陋、殘酷且短暫。

人脈變現