大多數進入波克夏旗下的經理人都不會離開公司，除非他們生病或退休，而且他們往往會延後退休。這些人通常是千萬富翁，所以不需要工作。但是，他們覺得自己受到巴菲特和蒙格的重視，覺得自己是志同道合的大家庭的一份子，並認為自己在做有價值的事。他們一邊開心去上班，一邊努力打造重要的事物，想讓他們的朋友華倫和查理以他們為傲。

一、像老闆一樣思考

蓋可的案例，很適合說明巴菲特如何對待他的經理人。奈西利把蓋可看成自己的公司，就好像他擁有這家公司一樣。因此，他為公司做的決策，都是以長期為導向的決策。這種態度是巴菲特對所有主要高階主管的要求。每個關鍵人員都被賦予很大的自由，可以按照他／她認為合適的方式經營業務。這種作法很有幫助。公司是經理人用來作畫的畫布，他們可以發揮創造力，創造出了不起的成就，而波克夏總部鮮少干涉營運。換句話說，波克夏只有少數的員工，剩下的人都是老闆。

二、有效利用時間

奈西利置身在巴菲特的保護傘下，這表示他不用做許多執行長必須做的事，也就是花很多時間在和營運無關的活動上。巴菲特在 1998 年致波克夏股東的信中，解釋了場外交易的優勢。他寫道，東尼不需要花時間或精力參加「董事會會議、媒體採訪、投資銀行的演講，或和金融分析師會談」。他不需要「花時間考慮融資、信用評等或『華爾街預期的每股盈餘』」。擁有了營運自由，東尼和蓋可就可以自由自在地「把他幾乎無窮的潛力，轉化為相應的成就。」

三、思想碰撞

2001 年，當羅伯特．邁爾斯正在為他的書《巴菲特的繼承者們》（The Warren Buffett CEO）做準備時，奈西利告訴邁爾斯，成為波克夏一員最棒的事，是有機會更常和巴菲特交談。奈西利表示，他很高興擁有用長遠眼光來經營公司的自由。用這種方式經營公司，努力讓公司在三十年後變得強大，而不是只為了讓明天變好。他形容巴菲特是「世界上最好的老闆」，並稱讚他的智慧和支持。奈西利說他想讓巴菲特覺得驕傲。人和人之間的尊重是互相的。巴菲特在1998 年致股東信中寫道，業界裡沒有人比奈西利更適合經營蓋可。

四、受正確的事激勵

巴菲特鼓勵大家做生意時要正派，要有誠信，並為他人服務。奈西利在蓋可得到超高的滿足感，來於為客戶做正確的事、為客戶省錢、提供優質服務，以及為波克夏的股東服務。他說：「這不是物質財產、財富或那些東西能滿足你的。那是創造出真正有價值的東西。」談到成功經理人所需的關鍵要素，奈西利說：「我認為，誠實和正直當然一定要排在第一位……良好溝通的能力……為了共同的目標和人們合作。」

五、獎勵機制也很重要

巴菲特認為，他最重要的任務之一是制定經理人的獎勵計畫。每個子公司的目標各有不同，取決於經理人能夠直接控制的因素有哪些。就蓋可而言，巴菲特關注兩個關鍵變數：

1. 保單數量成長。雖然以直銷的方式賣保險，確實會為公司帶來長期客戶，這些客戶最後也會帶來利潤，但保險業務在第一年通常無利可圖。因此，蓋可的獎勵計畫不應該懲罰無法馬上為公司帶來利潤的員工。因此，第一年的保單目標只是提高保單量。
2. 長期的汽車保險業務應帶來承保利潤，這裡指的是一年以上的保單。這每一個變數都對獎金有50% 的影響。巴菲特認為，透過公司的利潤分享計畫，以同樣的標準獎勵所有蓋可員工是明智之舉。「蓋可的每一個人都知道什麼才是最重要的，」他在 1996 年致波克夏股東的信中這樣寫道。

「波克夏的薪資獎勵原則：目標應該包含：一、根據特定業務的經營狀況量身打造；二、性質簡單，容易衡量執行的程度；三、和計畫參與者的日常活動直接相關。因此，我們會避開『樂透』式的安排，例如波克夏的股票選擇權，因為它最後的價值可能是零或極高，完全不受我們想要影響的人所控制。我們認為，如果一個系統會帶來不切實際的回報，這對老闆來說不僅是一種浪費，實際上對於我們看重的經理人特質也有壞處。」

我們有一些數據顯示，獎金可以讓高蓋可員工的實質薪資，提高到什麼程度。在波克夏完全擁有蓋可的第一年，也就是 1996 年，約有 16.9% 相當於4,000 萬美元的薪水，以獎金的形式發放。兩年後，這個數字是 32.3%，也就是1.03億美元；2004 年，這一數字是 24.3%，是 1.91 億美元。有這麼多錢當作額外獎勵，難怪員工會加倍努力，保單量和獲利能力都會上升。

巴菲特的對帳單 卷二